谈谈股票期权激励的那些事
来源：未知 作者：admin 人气： 发布时间：2017-03-18
摘要：一家浅言 一、期权激励的基本认知 股票期权激励，也即赋予员工未来取得公司股权的期待权利，员工或者其他激励对象满足条件或到期后行使期权，取得公司相应股权。一般来说，员工期权激励会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权
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一家浅言 一、期权激励的基本认知 股票期权激励，也即赋予员工未来取得公司股权的期待权利，员工或者其他激励对象满足条件或到期后行使期权，取得公司相应股权。一般来说，员工期权激励会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以根据自己的意志选择是否行权。行权，即员工掏钱买下期权，把期权变成现实股权。变现，即公司上市后员工取得股权对应的股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。 二、实施股权期权激励应注意的问题 股权期权激励是一项系统工程，每一步都需要良好的设计，才能真正实现期权激励的初衷。糟糕的设计或方案，不但无法实现激励目的，反而有可能为企业的日后经营留下隐患。在阅读部分材料的基础上，个人觉得在整个股权期权激励中，有几方面因素非常重要，应该重点把握。 第一个是人的因素，这是股权期权激励中第一个需要考虑的因素。 实施股权期权激励时首先要确定激励对象，也即确定哪些人需要以及可以激励。一般而言，期权激励的对象通常是公司的中高层管理人员、骨干/资深/核心员工等，其中中高层管理人员往往是拿期权的主要人群。对公司员工来说（含管理人员），并非所有员工（甚至是核心员工）都能够目光长远，能够看到股权期权激励在未来能够带来的潜在巨大经济利益。很多人基于现实的考量，往往更为看重短期收益，他们要的是实实在在的即时能够获得的利益。对他们而言，薪资的升幅、奖金的多寡远比所谓的未来股权更为重要。对这部分人群，公司不可避免地要与员工进行沟通，而沟通最为关键的一点应该是讲清楚??员工期权的逻辑，也即员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的股权升值。??归根结底一句话，激励方式要因人而异，做好充分沟通，基本原则是少数关键人员做股权激励，其他人员做现金绩效奖励。 第二个是量的因素，也即用以激励员工的股权数量多少问题。既包括公司期权池的总量，也包括每个被激励对象应分得期权的数量。 从现有的公司激励实践来看，公司的期权池占股权总量的比例在10%—30%之间的较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定，但基本的共识是期权池不宜过大或过小，过大将直接影响公司创始人的利益，期权池过小，可能在实施一轮或者两轮激励计划之后，预留的期权池就全部发放完了。未来若要吸引或者激励新的核心员工，就需要有新的股权让渡出来，这将直接导致公司原有股东和投资人的股权被稀释,这是一个很现实的问题。 在公司员工个人期权的数量分配上需要遵循一个最基本的原则：公平原则。作为被激励对象的公司员工，其应取得的激励股权数量需结合职位、贡献、薪水及公司发展阶段等因素综合考虑。对任何一家公司而言，其员工的加入必然有先后顺序之分。加入公司时间越早，为公司服务的时间越长，其贡献往往也就越大，因而相比后加入的员工，先前加入的员工应分得更多的激励股权。当然，加入时间的先后并不是绝对的，还必须考虑到贡献的大小。在贡献大小不好衡量的情况下，加入公司的先后就成为衡量贡献大小的一个关键因素。按照这个逻辑来推，首批加入公司的员工，也即创始人团队应取得最大份额的股权。第二批加入的员工应取得比第三批加入员工较多的激励股权，第三批加入的员工应取得比第四批加入员工较多的激励股权，由此后推适用，简言之：加入越早，一般应得到的激励股权就越多。这样分配激励股权的合理性在于公司员工可能获得的收益大小应与其承受的风险相一致。越早加入公司的员工，他们需要冒的风险也就越大。相反，越迟加入公司的员工需要冒的风险就越低，因为他们加入时的公司可能已经是比较成熟了，而且可能还表现出很好的发展劲头。一个在初创时就加入公司的员工，跟分别在天使投资后加入、风险投资后加入、接近IPO时加入、上市完成后加入公司的员工，他们承担的风险显然是不等同的，甚至是差别巨大。如果分配的激励股权数量缺乏必要合理的区分，显然是很大的不公平。所以，在激励股权的分配上要求有一个良好的制度设计。 第三个是钱的因素，核心在于期权的获取是否免费以及行权价格的确定。 关于期权是否免费，很多人并不赞同免费期权的做法。首先的一点是员工有没有拿钱、有没有付出一些成本会对员工的心态产生影响。一般来说，大家对免费的东西往往并不怎么珍惜，也不会花费过多的心思在上面，期权也一样。如果完全免费，可能会直接影响期权激励目的的实现，因为不可避免地有员工拿期权不当回事，甚至完全可以在不感兴趣时主动放弃。既然不能免费。关于行权价格的确定也同样重要。与投资人支付市场估价买股权不同，员工拿期权的逻辑是，支付小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。期权的目的就是要吸引、激励员工，行权价格定的越低，每股期权的未来价值就越大，因而也就越有吸引力。但是期权的行权价格要定得低，能有多低也得有个限度，实践中要看会计师。一般，会计师会允许一个初创企业以上一轮优先股股价的十分之一作为期权的行权价格。到公司接近上市的时候，行权价格就会慢慢接近优先股价格。上市后，行权价格一定要是上市股票的当前价格。这体现的是对在公司不同发展阶段加入公司的员工确定行权价格时的差别对待，也应该有差别（前面已经讲过，在公司不同发展阶段加入公司的员工可获得的期权数量应该有区别，同理，不同发展阶段进来的员工确定相应的行权价格时也应有所区别）。这并不是说当初确定的行权价格会随着公司的发展阶段变化而增加。一般来讲，这个行权价格是提前确定的一个固定价格，不应随着时间和公司的估值变化进行调整。即如果公司授予员工的期权分四年四期成熟，每一年员工行权的价格都应该相同。如果员工的期权成熟但推迟行权，则行权时的价格也不做变动，以此来更好地激励员工。 第四个是时间因素，主要就是激励时间节点的选择和行权的时间限制。 创业初期，公司价值不明显，如果创始人一开始就慷慨解囊，给全体员工发放激励股权，其收效甚微。但是对那些从创业伊始就与公司相濡以沫、携手共济、风雨同舟的创业元老或者公司栋梁，如果他们也有一颗创业的心，那么就应当及时给他们发放激励股权。毕竟公司在很小的时候，付不起很高的工资，而且要公司元老放弃原有稳定的工作，这个时候期权就是一个很有用的东西去激励他们。除了可以“吸引”更多志同道合的人加入之外，期权可以起到“留住”他们的作用。如果拿了工资或者奖金，然后离开公司，对公司肯定有损害，但对离开的人自身而言并不一定有损害。因此，在初期应该考虑小范围给予期权激励，待公司发展一段时间后再考虑扩大范围。此外还需要控制期权发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为公司的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本。 关于行权时间的限制，也即确定授予员工的期权什么时候可以成熟，具备行权的条件。常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。当然也有3年成熟期和5年成熟期的。这个成熟期还是应该长一点比较好，因为要做好一家公司，三年成功是非常幸运的，五年是比较正常的（不考虑三年都活不下来的公司）。在行权时点上还应注意避免短期利益，一般对期权授权日与获授期权首次可行权日之间的间隔应不少于1年。 三、股权激励不当的风险 主要有四大风险： （1）选错激励工具：易沦为“错误的金手铐” 在创业公司里，曾出现过这样的例子：有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，员工觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。同时需要注意的是，所有的“金手铐”都是有期限的，过了一定阶段就会失去作用，所以还是需要在不同阶段使用不同的激励方案。 （2）公平公正性缺失：易引发新的矛盾 有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。因此，大范围的股权激励应采取一定的保密制度。与此同时，股权激励的“仪式感”也很重要，因为这同样具有精神激励作用。个别公司的股权激励方式可供初创公司参考：在公司内部，会定期有类似的股东会议，既有创始人，又有持有股权的骨干，其他人没有权限参加。参会者仿佛都被贴上了标签，起到了很强的精神激励作用。相比之下，有的公司害怕风险，偷偷地给股权，这就起不到精神激励的作用了。 （3）没有约束机制：容易催生懒人 有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人。因此，选人也要非常谨慎。其实公司发展需要一批“定海神针”，要有一定的忠诚度。当公司发展出现问题时，“定海神针”愿意跟公司股东一起努力，共渡难关；相反，有些纯粹机会型的人给多了也没用，在他走了之后，还会带来一系列的连锁反应，产生新的麻烦，因此还是要有相应的约束机制。 （4）激励不足：易钓小鱼，难钓大鱼 这个道理很简单。对于不太能干的员工来说，激励属于额外的惊喜；对于能干的员工而言，激励不足等于没激励。 总的来说，激励是一项综合性工作，光有一套方法或者工具而缺少相应的配套制度也是不行的，毕竟没有一种方法可以适用于任何公司。股权激励之所以能够发生作用，最根本的原因就在于其带来的可期待利益。而这种利益的实现，必然以公司的做大做强、公司估值的不断攀升为基础。如果公司的发展前景不明朗，公司创始人能力有限，或者公司无法获得员工的认同，这种附带于股权激励之上的经济利益可能很难实现，这种激励的效果也就会大打折扣了。因此，公司创始人一开始就应认识到这个问题，在进行股权期权激励的制度设计时就应努力让公司员工确信只要他们愿意努力，愿意为公司的良好愿景而付出辛劳并荣辱与共，未来给予他们的回报绝对值得期待。也即要让员工们确信期权这种东西是一个值得他们付出几年辛苦才能获得的有经济价值的好东西。说起来简单，但做起来绝非易事，毕竟让不同背景、不同经历的员工统一思想是一件不太容易的事。能做到这一点，我觉得期权激励就已经成功了一小半了。其实，优秀企业吸引员工的原因是多种要素的组合，这些要素包括企业的使命和前景、个人的发展空间、公司的文化氛围和人文关怀以及物质激励等等。因此，在期权激励之外，公司也应注意公司文化的塑造和公司品格的养成，制定并完善一系列配套制度，提高公司的文化软实力、内部凝聚力和外部吸引力。唯有如此，公司才能更好更快地发展，人员流动过于频繁对任何一家公司来说都不是一件好事。
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