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提成制激励增长，公司制激励合作，两者之间并不是非此即彼，而是可以兼容并存的。在律所团队化、团队公司化、合作一体化的律所框架下，合伙人层面更为侧重激励增长，因为合伙人应当是业务开拓者；普通律师根据业务类型不同，合理设置激励增长和激励合作的分配比例；行政辅助团队以公司制为主，但也需要配置适量的绩效措施。对于独创利益和共创利益的分配，无疑也应该区别对待；如诉讼和非诉讼业务，成本投入、办理模式都有较大区别，因此分配上也应有所不同。从律所层面看，公司制更有利于保障公共事业方面的开支，进而提高平台的附加值和综合服务能力。从律师角度看，公司制比例低一点，提成制比例高一点。实践中，以提成制为核心，在团队或部门内部实行公司化管理，运用两种方式进行二次分配或者以公司制为核心，对部分诉讼律师实行类提成制度，从而留住人才，维护业务，都不乏有成功的实例。 在微观制度建设上，妥善处理好不动产的持有、财务上的管理等敏感问题，努力为中间力量搭建合理的“椭圆形”架构 律所是否要购置固定资产？以什么样的主体购买？如何计算投资回报？如何平衡新老合伙人的利益？这些问题始终是仁者见仁、智者见智。实践中，律所签订长租协议、合伙人单独或合资购买再转租律所、以律所名义购买房产等的情况都有存在，其合理性也是褒贬不一。从公司化管理角度，在合适的时机购入固定资产，不管是资产保值增值、降低律所长期运营成本还是增强律所“合”元素，无疑都是值得肯定的。当前也有不少事务所以合伙人名义购买不动产进行返租。争议较大的是以事务所为主体购买不动产，其中涉及到出资人范围的圈定、合伙人变更时利益计算、以及投资收益以何种形式进行分配、收益分配的税务筹划等问题。从分配角度看，投资者享有收益无疑应当肯定，难点在于如何折算和体现。实践中，对于出资者（合伙人）的贡献如何考评，牵扯到入伙资历、投入比重、发展贡献、人事纠葛等复杂因素，时间越长、参与人数越多就越难以评定，也会因此引发矛盾，从而制约事务所的发展。可借鉴的方式包括：将不动产投资的收益分配年限缩短，避免矛盾常年累积爆发；利用基金、投资公司等形式间接持有不动产，以方便折现及合理避税，等等。 没有规范的财务管理，包括预决算制度，无疑是律所管理低层次的直接表现。其根源：一是缺观念。没有管理促效益的理念，更谈不上周密和详尽的财务管理。二是缺政策。宏观上的税收政策，包括营改增的变化，律所成本核定等还不明确。三是缺经验。粗放原始的经营模式，导致律所鲜有财务管理方面的系统研究和经验积累。但是随着律所的“家大业大”，面对庞大的人员和资金流动，周密而严谨的财务管理是必然要求。 不管是律所还是社会，中间力量都是稳定和富裕的重要指标。律所的中间力量，主要指业务承办律师和少数行政主管。对这一群体的分配保障，无疑属于共创利益的分配范畴，也体现了事务所的发展理念。就承办律师而言，设置主办、辅办，权益合伙人、普通律师、律师助理等位阶，解决的是发展空间和路径问题。与之相对应的，是利益保障问题。对于承办律师，或者说团队律师的利益保障，首先是基于发展阶段，提高团队律师薪酬的“天花板”，从而保证团队的长期稳定和业务承办核心的形成。其次是设置合理的发展阶段，逐步提高、考核绩效。最后是平衡团队内部和律所团队之间的分配比重，保证相对公平。承办律师或者说团队业务骨干是律所的中产阶级，也是律所可持续发展的中场发动机，其重要性仅次于合伙人的业务开拓，无疑应当在利益上给予充分的保障。辅助人员的价值，在规模所和行业领先所体现的更为明显。就趋势而言，随着专业化分工的日益深入，辅助人员的价值会逐步提升，其所占的分配比重也应当相应提高。 综上，分配制度是律所的事业兴衰之大计，死生存亡之根本，不可不察。合伙人视野下的事务所分配，让我们得以跳出提成制和公司制两种模式的二维选择，多层次、多视角地去审视和反省现有的分配模式，对事务所的长远发展无疑至关重要。 |
