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以遵循人的本性和制度发展二者间相互作用的规律来看，设计符合律师事务所需求的管理层的权力更替及相互制衡的制度就显得非常重要。根本做法就是，学习公司制度的成熟经验，经合伙人大会决议、由合伙人大会来任命主任、管委会主任和监委会主任，甚至必要时我们可以设立首席合伙人制度，我们在未来五年，将持续完善我们的职位更替和权力制衡的制度，严格坐实这一根本做法。 （4）考核制度 考核分为对合伙人的考核，及对非合伙人的考核，其中，对非合伙人的考核可以在很大程度上参考和借鉴公司管理机制，但对合伙人的考核，则必须进行符合律师行业的改造：合伙人需要完成什么样的综合性KPI，完成怎样的业绩能够享受对应的何种点数，根据不同的考核方式，相对明确考核结果与点数上幅还下降的关系，这是对合伙人考核的重点。 在过去的五年中，在保障实际分配合理稳定的前提下，我们对合伙人考核这一问题做过多次尝试，虽然还没有实践出最完美的方法，但是我们认为，设计一种既不绝对清晰，又不完全模糊的考核模式，应当是符合公司化管理精髓的，可能也是符合传统哲学要义的。 考核的目的不在于苛责，其根本价值在于引导，在于为实现客户委托目标、提供一流客户体验而确立行为标准，在于为机构和机构成员的价值评判提供依据。 （5）业务规程 无论是传统的诉讼仲裁业务还是非诉讼业务中的并购重组、公司证券、私募基金和知识产权，都存在其自身的特殊性，和承办中的特殊要求，如何在作业过程中有序、高效地满足这些特殊性与特殊要求，就需要给具体的业务承办人以明确的作业流程及标准，这就是我们所说的业务规程。 乾成已经对诉讼业务和非诉讼业务当中最普遍的合同审查业务，制定了详细的规程。未来，我们将会在深化、更新既有规程的基础上，基于融资并购、公司证券、私募基金项下的具体业务，持续完善乾成律师事务所业务规程体系。 （6）基金和退休 基金的设立是为了应对律师事务所在不同的发展阶段，对需要重点发展的领域所进行的一种财务安排。当律师事务所发展过程中出现需要对某个特定领域特别推动发展时，基金就应该发挥作用了。 随着时间的推移，基金的积累会越来越多；随着机构的壮大，需要可能的补亏和再投入的方面也会越来越少。因此，我们设立的基金将会转换成为我们给予为律师事务所做出了长期贡献的退休员工的更多的保障。 （7）对于创新鼓励政策的安排 在现代信息技术和全球经济形势不断变化的情况下，我们认为，为了律师事务所的持续生存和快速发展，必须要有法律服务产品的创新能力；对于资本、技术、人才、品牌、市场及律师事务所管理等方方面面，也必须要有持续创新能力。由此，如何激励创新，如何将创新思维转换成具体的行动、落实为具体成果，如何将这些行动和成果转换成效益，都是我们应该思考的问题，乾成将在未来努力实现不断创新。 以上，就是乾成在论证及实践新公司化管理模式过程中，认识总结出的这几个问题。 3、当前律师行业面临的、可能阻碍未来律师行业公司化管理发展的两个问题： 第一个问题是如何让松散型管理的律师事务所或律师团队成功向紧密型管理模式转变。在业内的管理实践交流中，常常听到松散型管理团队的合伙人和律师不断在探讨紧密型管理改制的可能性，不断地，与正在实行紧密型管理的律师事务所进行探讨，但是，在我记忆里，真正转型成功的律师事务所或团队，凤毛麟角——认可是充分的，实践却是艰难的——“如何成功转型”，是未来能否在行业层面上，发展新公司化管理模式的关键。 相应地，第二个问题是已经进入并实施紧密型管理模式的事务所或团队，如何在稳健发展的同时不走回头路。在实践中，我们会看到很多“分久必合，合久必分”的实例，其中就有紧密型管理模式项下的合伙人，由于人和、分配、文化，等等各种因素，爆发出这样或者那样的问题，最终导致紧密型公司化管理的律所又回到了松散的提成化管理模式下。由此我想说，公司化管理的道路是一个逆水行舟的过程，是一个不进则退的过程，只有不断的保持先进性和改良性，并将其转换成对合伙人和律师在发展过程中现实的需求，公司化才能真正的达到可以自身良性运转的阶段，才能最终实现客户需求和行业需求的机制统一，并协调发展。 乾成过去的五年公司化道路，是一条修行的路，是一条不断精进的路，我们希望能够和各位业内同仁共同进入到不一样的下一个五年。如果我们今天的分享，对行业管理或对于公司化管理的同行者，哪怕有一小点点促进作用，我们依然十分愉快，和乐意。 |
