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在美国，不少学校尤其是“问题学校”出现了“校长荒”。原来的校长大批辞职，新校长人选难觅。原因在于，自从推行教育改革以来，学校考评与学生成绩直接挂钩，校长们想在短期内提高成绩几乎是件“不可能完成的任务”。 【“悬赏”校长】 席尔瓦妮－威廉斯学校是一所典型的问题学校。去年的考核中，学校近半数学生学业表现低于全州平均水平，行为不端举止却显著增长，学校评分因此由Ｃ级降到Ｄ级。 学校校长在此时辞职不干，还率领一众教师集体离职，令学校经营组织新奥尔良大学预备会（ＮＯＣＰ）措手不及。情急之下，该组织悬赏１万美元，奖励优质候选人的推荐者。 席尔瓦妮－威廉斯学校的情况绝非个案。有数据显示，每年有近三成“问题学校”校长辞职。所有学校中，几乎半数校长干不满３年就会辞职。 美国校长频繁辞职，原因在于工作压力大、风险高，即使每天忙得团团转，也未必能率领学校取得满意的考核结果。美国总统贝拉克·奥巴马推行教育改革以来，学生成绩成为考核教师和学校的主要指标，一些表现不佳的学校校长因此面临巨大压力。 席尔瓦妮－威廉斯是一所特许学校。这是一种公办民营学校，享受政府拨款，教学上享有一定自主性，同时参加统一测评。虽然学校只开设学前一年到小学五年级的课程，这所学校却是其所在贫困社区的教育“支柱”。学校的４００多名学生几乎全是非洲裔美国人，来自低收入家庭。这所学校可能是他们接受教育的唯一机会。 为席尔瓦妮－威廉斯学校物色一名称职的校长迫在眉睫。此人必须稳得住师资力量，有效提升学生学习能力，还要赢得家长信任。２９岁的克丽丝特尔·哈迪最终出任校长。 新奥尔良大学预备会创始人本·克莱班看好哈迪。虽然她没有管理学校的经验，但预备会成员相信，她的出身背景有利于她成为一名称职校长。“她是全家人中第一个上过大学的，她当过老师，有与教师合作的经验，有紧迫感，”克莱班说，“毫无疑问她会胜任。” 哈迪出身贫苦的非洲裔美国家庭。为了供养家庭，她母亲长期打两份工。哈迪一直学业优秀，靠奖学金读完大学，修读社会学和非洲裔美国人研究专业。过去几年里，她教过书，当过校长助理。 哈迪真能让一所问题学校走上正轨，甚至挽回校长这个职务的声誉吗？过去一年来，美国关注教育不平等和创新的非盈利组织“黑欣格报告”跟踪哈迪的任职情况，探究美国校长普遍面临的艰难挑战。 【集体转型】 还差几分钟到８点，哈迪站在学校大礼堂入口处，逐一问候即将步入礼堂的三年级学生。“你目光直视前方，不大喊大叫，我很欣赏你这样，”她鼓励一个头发上别着绿色蝴蝶结的女孩。列队前进时，这个女孩加入身后同学们的议论。听到哈迪的肯定，她怯怯地冲校长微笑。 “请把衬衫下摆塞进裤子，”哈迪告诉另一个男孩。 这是哈迪在席尔瓦妮－威廉斯当校长第二年的第二周。她任职第一年，适逢全美数千名小学校长迫于提高教学质量压力集体转型。 过去，美国校长在学校扮演类似首席执行官的角色，负责招聘教师、诠释上级指令，还有平衡预算等等。实际工作中，校长处理各种琐事：抚平家长担忧、管教淘气孩子、协调食物采买承包商，甚至还得想法修好体操房里老旧的空调。 相比之下，新一代校长要更多地介入教学之中，尤其是在城区学校。由于各州纷纷立法，要求加强评估教师的手段，各学区都指望校长同时发挥“指导”和“裁判”的作用：帮助老师提高教学技巧，奖励教学质量明显提高的老师，反之予以责罚。 全国小学校长联合会主席罗宾·汉森说：“如今对校长的要求发生了改变。”迫于教改压力，各州教育主管部门要经常评估教师教学能力，这要求“校长进出课堂，以改进教学技巧”。 【校长很拼】 哈迪任职初期，面临的首要挑战是与所有教职员工、４００多名学生及其家长搞好关系。若在１０年前，任何一个新任校长肯定在学校附近社区小有名气，熟识众多家长和老师，否则不可能获得提名。 如今在席尔瓦尼－威廉斯，纪律、课程安排及外延服务等传统校长的职责由教导主任吉米·布朗履行。哈迪的工作主要集中于教学进程，既有远景规划也有细节要求。可以说，她既要为全校教学工作描绘蓝图，还要对提高教学质量给出具体的指导。 在学校工作最初几周，哈迪手捧笔记本电脑，频繁进出各个教室。她在各个班听课，直接告诉各位老师自己的想法，或者手写一个小纸条传给讲课老师。哈迪这样度过整个秋天，感觉时间紧迫。 “我们有好老师。我的挑战在于，作为学校领导，如何提高他们的教学质量以及怎样尽快做到，”她说。有时候，应某些老师要求，她会直接走上讲台，让学生们集中注意力。 “眼睛朝这儿看，看着我，”她有一天在黑板前严厉地说道，接过一名老师的教鞭。这个老师当时正试图教一班好动的学前年龄孩子学习拼写。站在讲台上，哈迪一边讲，一边用清晰的手势授课。当天晚上，她给这名教师写了一封电子邮件，提出改善教学建议。 研究人员认为，把校长从最高决策层中解放出来，让他们深入教室，这是推动学校提高教学质量的关键步骤。范德比尔特大学教育政策和领导力教授埃伦·格德林说，“各界对此呼吁已久”，唯有如此，才能真正提高学生学习能力。 最初几个月，哈迪的办公室就好像一个战时指挥部。墙上贴满彩色图标，显示学生们在期中标准化测验中的成绩，旨在评估孩子们在全州各项主要测评的表现。哈迪在指导教师提高教学质量中开始每一天，为他们制定每天、每周和每月的教学目标。 她和教师们每天都搞一个模拟课堂。她还花时间观察每个教师，评估他们取得的进展。夜幕降临，她还要检查教师们的教学计划，并寻找合适的项目和机会，推荐给教师以提高职业素养。同时，她自己也阅读一些管理类书籍。 “我们如果真取得进步，并不是因为我是一个有远见的领导，而是因为我们是一个团队，”她说。 【可持续发展】 每个星期天下午，哈迪起草学校的一周业务通讯，点评各位教师的教学“亮点”和有待改进之处，并设定未来一周的教学计划。最近一份通讯中，哈迪评价道，在塑造“恰当的”校园文化方面，１９％的教师完全不在状态，８１％的教师表现合格，但无一人表现超出预期。 大部分教师乐于见到校长为提高教学质量这么用功。然而，少数教师感到压力巨大，认为哈迪拘泥数据，指令冗长，过于关注细节。 这种抱怨并非没有道理。既要求教师们提高教学质量，又不至于打击他们的积极性，需要高超的沟通技巧和管理艺术。美国《学者杂志》与比尔和梅琳达盖茨基金会２０１０年针对４万名教师的调查显示，“有支持的领导力”是教师们坚守岗位的首要原因。 哈迪的不少建议并不动听，但大部分教师能够明白她苦心所在：希望席尔瓦妮－威廉斯成为一个安全、平静的绿洲，让孩子们在这里接受应有的教育。 整整一学年下来，学校大部分老师认为，哈迪的方法确实有助改善教学质量。“我们得学会彼此相处，大家明白我们想要的都一样：帮助这些孩子学习，”三年级的科学和数学老师利娅·洛根说。 教师与校长的微妙关系对于教学质量至关重要。“校长们指望教师提高学生的学习能力和成绩，”范比尔德大学专家格德林说，“但校长如何激励、支持并创造一个相互信任的环境，对于教师提高教学质量同样重要。” |
