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法人 在设计自己发展模式和战略布局的同时,中小型律所应当理性看待竞争,积极谋求协作,且“竞”且“和”,与行业发展齐头并进 市场风云变幻,大型律所扩张,外资所纷纷进驻,几乎所有的中小型律所都感受到了与日俱增的压力。国内中小型律所超万家,占全部律所的近90%,成立时间大多不足十年,人员规模从几人到二十几人不等,管理经验不足,经验积累不够,没有形成任何规模优势和竞争优势。 他们在面对有挑战性的业务邀约时,往往只觉力不从心,或不敢接,或不能接。绝大多数中小型所的主营业务都为诉讼业务,诉讼业务更注重律师的个人能力,对整体管理制度的要求并不高,因此少有律所能够突破传统的诉讼律师“单打独斗”模式,缺少长远发展的战略眼光,不重视或者没有能力重视品牌建设。全国资源分配不均衡,有些地方律所面临更严酷的信息和资源短缺。 如何突破自身瓶颈？如何在外部竞争中立于不败？天同律师事务所经过多年探索,形成了一套实践中受益匪浅的战略体系----“竞和”之道。
传统商业观念推崇“商场如战场,竞争即战争”。在市场的洪流中,“不是你死就是我活”、“非赢即输”等观念深入人心。研究竞争战略,夺取竞争优势,抢占市场份额,超越竞争对手,成为律所日常业务的必要手段。同样,对于律师这个职业来说,竞争就是血液中的一部分。 但随着市场经济的成熟和完善,人们也逐渐发现单纯强调竞争的思维定式存在诸多缺陷。竞争者各自为战,相互割裂,易造成封闭,难以达成优势互补,这种分裂式竞争大大制约整体实力的提升,造成不必要的内耗。恶性竞争甚至是“零和游戏”,双方在互相攻击之下两败俱伤,不仅伤人伤己,还使整个行业的形象受损,不利于行业的整体发展。 在这种时候,“竞和”理念应运而生。竞,即竞争;和,即由“合作”至“和谐”。在竞争中引入合作,以合作促进和谐,又在和谐中良性竞争。以竞争促优,促优则胜;以合作促强,促强则通。 二 竞则胜,三步站略赢市场 “物竞天择,适者生存”是自然法则,也是社会规律。竞争是市场经济的内在要求,任何主体都不能免之。与其在竞争中厮杀搏命,不如化竞争机制下压力为动力,细分市场,占准定位,提高服务质量,打造立于不败的核心竞争力。 律师行业属于服务业,须直接面对客户,如何提高为客户提供的法律服务质量,成为律所提升竞争力的关键点。中小型律师事务所受自身资源所限,不适合“广涉猎、广撒网”式的发展。要求得长远发展,就必须把“精准、细分”提高到战略层面,找准擅长业务点,将业务细分做到极致,战略先行,模式确定,资源聚焦,体系完善,在一套明确的思路指导下巩固优势,拓展业务,才能最终确立地位,赢得市常 第一步,明确定位,找准领域。再小的所也有自己的优势,与其杂乱无章见一单打一单、走到哪看到哪,不如找准方向深发展。我们将本所明确定位为“高端商事争议解决方案提供者”,而即便之后仍然会遇到多种业务机会,天同为了在自己领域集中全部精力,也毅然决然地放弃了。不为小利所动,有明确目标,并且“一根筋”似的追逐,往往是战略发展的基矗 第二步,全盘布局,精细分工。尽管天同从未追求过单纯的规模,但从成立的第一天开始,便未中止过对标准化、团队化、流程化工作模式的探索。2003年天同即引入必智管理软件,成为必智进入北京后第一家使用该软件的律所。信息化管理为天同打造诉讼业务标准、建立诉讼业务流程奠定了良好的基矗之后,天同逐渐摸索出诉讼业务的团队合作模式,以主办律师-协办律师-业务秘书的架构组建各个业务团队,阶梯式分工,业务主管合伙人对各个团队进行提纲挈领式的指导。这样,传统模式下集于律师一身的营销、作业、研发、管理就进行了精细化分工,并分别专业化运作,工作效率和服务质量都大幅度提高,这样的布局也使得天同的业务能力和业务数量得以呈几何式增长。 第三步,品牌先行,勇于开拓。过硬的团队素质和专业能力,还只是律师事务所站稳脚跟的基础,要谋求发展,还需有先进的市场意识。“酒香不怕巷子深”的年代已经远远过去,在信息纷杂、强者林立的今天,以战略眼光来开拓业务,也是中小型律师事务所应当着重考虑的问题。律所作为专业型服务机构,与大众消费品式的商业拓展有很大区别,因此建立适合于自身特点的商业推广模式也是十分必要的。品牌先行,建设企业文化,树立企业形象,制定符合业务特色、客户特点的传播体系,在扎实的业务功底基础上,打造出律所品牌的价值和高度。 “竞则胜”,正是竞争,使我们在清晰认识外部局势的情况下,充分凝聚内部优势,使得优势更优,在市场竞争中不断进取求强。天同十年磨剑,在高端商事诉讼领域已经积累了几百个成功案例,代理案件超过90%的胜诉率,成为高端商事诉讼领域的专业型精品所。 三 和则通,协作创新促双赢 “和”能聚力,能生财,能致祥。“和”是中华文化的民族精神,是中国人固有的价值观念。按照现代系统管理理论,系统由相互联系的要素,呈现整体性、层次性。成熟的现代企业无一例外的将系统观渗入企业管理,以大大提高企业的整体效率,形成最优的资源配置。从行业来看,运用系统观念梳理行业,使整个行业的各个主体间形成互补,更能提升行业的整体实力。 诚然,在规模、资源的制肘下,中小型律所自身有着无法克服的劣势。但“自身”无法克服,不代表绝对无法克服。引进“竞和”理念,打造“竞和”模式,避免硬碰硬的单纯竞争,开展跨地域、跨领域的广泛合作,是中小型律所“联营抗曹”,对抗大所业务挤压的终极选择。事实上,律所之间、律师之间、律所和律师之间,也存在着广泛且双赢的合作契机。 以商事再审为例。当事人在选择律师事务所时,就可能会着重考虑其能否突破地域和审级的限制,是否具备在更高级别的法院代理诉讼的能力,在一审开始时,是否可以兼顾二审、再审等后续程序,提供跨审级的法律分析,制定更为全面的诉讼策略。这样,在一审和二审法院具有优势的律师事务所,就可以考虑和在再审程序方面具有优势的律师事务所形成联合,通过优势整合、短处互补,全面提高为客户提供法律服务的专业能力。 这一模式的可行性已经经由天同律师事务所实践证明。在过去几年,天同所加入了“中世律所联盟”,并积极拓展与地方律所的合作。如地方的成员所在代理一审、二审诉讼案件时,如认为有可能要面对更高级别的二审、再审程序,则会邀请天同作为顾问团队参与到案件中,全面评估案件风险,为当事人提供全方位、全流程的解决方案,既增加了客户对律师团队的信任度,又往往能使案件得到最稳妥、最完善的解决。而这种模式也为天同带来了切实的利益,现在通过律所之间合作的业务已经达到天同全所业务的三分之一。 |
